Carreira

35 anos de marketing farmacêutico | Melhores momentos

O caminho da prosperidade

Hoje, 01/09/2022 completo 35 anos de atuação num setor, que chamo de “caminho da prosperidade”. Tudo que possuo de experiência profissional e bens materiais deve-se à indústria farmacêutica. Conforme a minha carteira de trabalho, tudo começou em 1/09/1987, ao ingressar na Quimitra, uma coligada da Merck, pela área financeira.

Na época, como a Quimitra, uma empresa constituída em Parnaíba, Piauí, para extração vegetal, tinha incentivo fiscal, os funcionários que ingressavam na Merck, eram registrados por ela. No ano seguinte, ao término do incentivo, todos os funcionários foram transferidos para a Merck. Na prática nada mudou, pois sempre trabalhei na matriz no Rio de Janeiro.

Naquele primeiro de setembro de 1987, eu, um jovem de 26 anos, mal sabia que
1) desenvolveria carreira de 23 anos na área comercial do setor, atuando na sequência para GSK e FQM, como gerente de produtos e gerente de treinamento;
2) conheceria, pelo menos de vista em convenções e reuniões, mais de 1,2 mil representantes, que um dia trabalharam com uma peça publicitária desenvolvida por mim; ou que receberam treinamento em curso de novos pela minha equipe;
3) viajaria várias vezes por todo o país, e para uma dezena de países a trabalho;
4) cursaria três pós, sendo a última, mestrado em Educação;
5) escreveria, há dez anos, o livro Fundamentos da propaganda médica, o único livro técnico sobre o tema no Brasil;
6) fundaria a REPFARMA, que logo se tornaria a empresa líder em capacitação para a representação farmacêutica, com mais de 4,7 mil alunos em 12 anos de atividades.

Numa palavra resumo todo o sentimento por essa trajetória, sendo que em 35 anos, não fiquei desempregado um só dia da minha vida; GRATIDÃO, a todos que apoiaram ao longo do caminho. Nos próximos capítulos, contarei como a carreira se desenvolveu. Espero que curtam a minha jornada profissional.

1.MERCK

Jovem inicia no setor farmacêutico como trainee

Ingressei na Merck em 1987 aos 26 anos como assessor financeiro. A foto mostra a seleção da empresa em 1990. Futebol sempre foi o meu hobbie esportivo principal até os 35 anos. Depois, por conta de lesões, troquei para o tênis, e atualmente o pratico o ciclismo de estrada regularmente.

A Merck, no Rio de Janeiro, possui dependências esportivas nos fundos da fábrica. Nela existe um campo gramado, dimensões oficiais, em excelente estado. Durante meus 11 anos na empresa sempre joguei lá em torneios ao final do expediente e aos sábados pela manhã.

Bons tempos…

1.2. Meu melhor mentor em 12 gestores no setor.

PortoBello, 1994 e Rio, 2022

Em 23 anos atuando pela Merck, GSK e FQM tive cinco funções diferentes, trainee, assessor financeiro, gerente de serviços de marketing e gerente de treinamento. Nesse período fui subordinado a 13 gestores. O primeiro era gerente financeiro, depois as pessoas e cargos foram mudando. Diretor comercial (5), gerente de marketing (3), grupo de produtos (2) e terminou com CEO.

Desses, três me admitiram, três me promoveram, dois me demitiram. O último que me admitiu, promoveu, também me desligou, encerrando assim minha carreira na indústria. Mas não fiquei triste, pelo contrário. Era uma transição de carreira planejada, para que eu iniciasse minha mais longa atividade profissional, a atual e mais prazerosa de todas, na REPFARMA.

Nessa retrospectiva dos gestores, me lembrei com carinho de Celso A Braga, porque foi quem, em conjunto com Vagner Montes, me promoveu duas vezes na Merck e com isso mudou a minha vida profissional. A primeira promoção foi de assessor financeiro para gerente de serviços de marketing e a segunda tem a ver com a foto abaixo.

A foto da esquerda exibe a reunião gerencial de lançamento de Plenax, um antibiótico, em maio de 1994, no Hotel Portobello, Mangaratiba, Rio de Janeiro, já no clima da Copa do Mundo do mesmo ano. É de se notar a ausência de mais mulheres no corpo gerencial na época, posto que Beatriz era assessora médica da área comercial.

Naquela reunião o gerente de produtos (GP) mostrou a campanha de lançamento de Plenax, a estrela da época, porque trazia o maior investimento promocional do ano. No entanto, como seis meses depois do lançamento, essa cefalosporina de 3ª geração, frustrou a previsão de vendas, o GP introduziu uma premiação inovadora. Ele produziu um vídeo educativo em VHS de 10 minutos sobre o produto e todo representante seria premiado em espécie, caso exibisse o vídeo para grupos de médicos no seu setor. Para apuração, bastava o envio do relatório mensal com a quantidade de médicos envolvidos para o seu gerente distrital (GD). Não havia relação nominal de médicos, muito menos a assinatura ou carimbo deles no formulário. Pelo critério estabelecido, a assinatura do próprio representante, validada pelo GD, que também seria premiado, seria suficiente para validar o relatório.

A campanha de incentivo deu resultado tão impactante, que três meses depois, quando a empresa notou que teria que pagar o valor equivalente a um carro para membros da equipe e que essa despesa sairia do investimento promocional do produto, o GP foi desligado. Na prática, em julho já não havia mais verba disponível para chegar até dezembro daquele ano, porque o valor acumulado da campanha de premiação, sem contrapartida em vendas, estourava completamente toda a verba promocional, incluindo amostras-grátis, material impresso e congressos prevista para 12 meses.

Foi nesse momento que Celso Braga e Vagner Montes pensaram em alguém confiável, com oito anos de empresa e seguro nos números, para assumir a gerência de Plenax e outros cinco produtos. Mas havia um problema. Essa pessoa era graduada em Economia, com pós em finanças, sem experiência em marketing, muito menos conhecimento acerca das ciências na área da saúde, anatomia, fisiologia, patologia e farmacologia. Mesmo assim, eles acreditaram em mim e me convidaram para a posição. Aceitei e ao assumir a gerência de produtos, gostei tanto do novo desafio, que permaneci no cargo, também nas duas empresas subsequentes, por mais 14 anos, sempre criando campanhas de marketing criativas e superando as expectativas de vendas dos medicamentos dessas farmacêuticas.

Por isso é que todo ano faço questão de me reencontrar com Celso. Além das promoções, sua atuação como mentor, foi de todos, o mais marcante para mim, num momento fundamental da minha carreira. O melhor gestor em 12 é para se guardar com carinho no coração e jamais deixar a chama da gratidão se apagar.

            1.3 Congresso Brasileiro de Pediatria, RioCentro, Rio, 1997.

            Aqui já estou como gerente de produtos do mucolítico de lançamento da                Merck, após três promoções de cargo na área comercial.

            Nesse evento criamos uma brincadeira muito divertida. Karaokê ao vivo,                  desafiando os médicos. Selecionamos 500 músicas nacionais populares,                divididas por gênero: MPB, bossa-nova, samba, rock e axé. Os médicos                    eram convidados a participar do jogo. Tocávamos 20 segundos da música              original e ela parava justo antes do refrão. O desafio para o médico era                    continuar a letra, mas agora sem som. Aqueles que acertavam                                  exatamente  a letra, à capela, ganhavam um potinho com balas. Houve                    congressista que entrou cinco vezes na fila, para jogar. Foi o estande mais              visitado e animado dos quatro dias do evento

2. GSK

Três processos, durante um ano, para ingressar no mesmo laboratório multinacional.

Era abril de 1998, estava trabalhando em meu escritório na Merck, o telefone tocou. O recrutador se identificou e perguntou se eu poderia falar. Disse que sim, já que minha sala tinha muita privacidade. Naquela época eu já era gerente de produtos (GP) há quatro anos e trabalhava sozinho num espaço de 15m2.

O recrutador, que eu não conhecia, indagou se eu tinha interesse em participar de um processo seletivo para o laboratório Glaxo Wellcome (GW), atualmente GSK. Minha primeira reação foi de susto, que no instante seguinte se alterou para desdém. Respondi que interesse havia, afinal a GW, empresa inglesa, era bem maior do que a Merck e poderia abrir caminho para a minha carreira internacional, o que eu mais queria no âmbito profissional. O problema é que passados seis meses da frustração dos dois últimos processos lá, para GP e gerente de inteligência de mercado, sendo que no primeiro fui preterido por uma colega da Merck e no segundo a vaga fora congelada, a sensação era que eles não me queriam.

Mas o recrutador disse que agora era para valer, que eu tinha todo o perfil da empresa e que por isso estava sendo novamente contatado. Aceitei e fui para as entrevistas. A primeira foi com a assistente de RH, muito simpática e passei tranquilo. A segunda foi com o Diretor interino de marketing. Naquele momento ele, oriundo da Diretoria Médica, ocupava duas funções. Grande parte do nossa conversa foi sobre qual seria o meu plano de marketing para revitalizar Zinnat, que era um sucesso mundial, mas no Brasil, fora mal lançado três anos antes, e por isso frustrou as previsões de vendas. Disse-lhe que a primeira tarefa seria fazer uma ampla pesquisa com médicos e força de vendas, para entender os motivos os motivos do insucesso comercial. No final aceitou esse tese um tanto a contragosto, porque sua expectativa era obter uma solução imediata, de quem, apesar de experiente na função, nem tinha as informações estratégicas em mãos. A terceira foi com o vice-presidente. Lembro que ele, também muito simpático, me deixou bem à vontade, mas falou mais dele e seus projetos, do que saber a meu respeito.

Curiosamente, aquele que seria meu chefe ficou para o final, depois do vice-presidente. Eu já o conhecia dos processos anteriores e a conversa foi direcionada  para apresentação da proposta de contrato de trabalho, com 50% de aumento salarial, mais um carro zero da empresa, mais vários benefícios que não tinha, entre eles 14º e eventualmente, 15º salários. Aceitei, lógico, porque tinha dois filhos pequenos na época e representava tudo o que queria em termos de ascensão profissional, depois de 11 anos atuando pela Merck.

Ao entrar conheci Deborah Maran, ao meu lado, hoje professora de trade marketing da REPFARMA e Luiz Carlos Mação. Cassia Lopes, já era minha colega de 10 anos na Merck e fora a contratada naquele primeiro processo. Eramos colegas e amigos. Essa relação perdurou até a fusão na GlaxoWellcome com a SmithKlineBecham para criação da GSK em 2000. Aí o grupo foi dissolvido e só eu fiquei até 2003. Foi um período tão confuso, que em cinco anos lá, tive cinco chefes, cada um com cabeça totalmente diferente do seu antecessor. Mas, ao mesmo tempo, esse desafio corporativo, além da recompensa financeira, me proporcionou extremo ganho de bagagem profissional e emocional no setor farmacêutico.

2.1 As melhores coisas da vida, celebrar

Gerente de Produtos, 1998.
 
Atuei por 11 anos na Merck e não me lembro de nenhuma festa corporativa, exceto a tradicional comemoração de final de ano, para todos os funcionários, realizada no grêmio esportivo, nos fundos da fábrica. Naquela época, anos 1990, a empresa era dirigida por uma dezena de alemães expatriados, que se davam festas, só eles eram convidados. Essa no grêmio era um churrasco às 16h e DJ. Só isso.
 
Mas, ao ingressar na Glaxo Wellcome em maio de 1998, Margaret Arruda, me disse no 1º dia, uma segunda-feira, que na sexta-feira à noite haveria uma festa para os gerentes na casa do CEO, Jorge Raimundo, para comemoração da venda do primeiro lote de AZT, o único anti HIV disponível, para o governo. O valor da fatura equivalia na época a 45 milhões de dólares, o que representava 22% do faturamento anual da empresa, numa única nota fiscal.
 
Cheguei em casa, comentei feliz a novidade, e minha esposa quase entrou em pânico. “Como assim? Festa corporativa, para todos os gerentes, na casa do presidente? Não tenho roupa.” E no dia seguinte partiu para o shopping para início da produção pessoal.
 
Fomos para a festa e foi bem legal. Me entrosei rapidamente com os outros gerentes e Fatima também se sentiu à vontade. Jorge Raimundo, que começou como balconista de farmácia no interior de Minas Gerais e finalizou sua participação no mundo corporativo, além de CEO GW Brasil, como um dos membros do board da multinacional inglesa, top 5 mundial, sabia aproveitar as boas coisas da vida e ele valorizava as celebrações dos resultados da empresa.
 
Tanto que na festa de final de ano de 1998, as famílias de todos os funcionários foram convidadas a ir num sítio, no sábado perto do Natal, para curtir o espaço. Para surpresa geral, as crianças receberam ótimos brinquedos do Papai Noel, conforme o sexo e faixa etária.
 
Mas aí, em 1999 começou o impacto da introdução dos genéricos pelo governo no ano anterior, e em 2000 ocorreu a fusão da GW com a SKB, formando a GlaxoSmithKline, GSK. Quem já passou por uma fusão ou aquisição desse porte, sabe que não é fácil.

 2.2 Criação do Zinnatinho.

Fui contratado pela GlaxoWellcome (GW), como gerente de produtos, com a missão de revitalizar o antibiótico Zinnat. O produto era um sucesso corporativo mundial, mas no Brasil vendia quase nada, porque fora mal lançado e por isso perdia de goleada para Clavulin, um dos principais concorrentes, lançado na mesma época pela SmithKlineBeecham (SB).

Desenvolvi nova campanha promocional, focada na criação do personagem Zinnatinho que combatia as bactérias, sensíveis ao produto, também estilizadas. O reposicionamento de marketing, junto com agressiva premiação para a equipe de campo, foi um sucesso monumental. O produto respondeu superando metas e em apenas 18 meses já figurava entre os principais da empresa. Entretanto, em 2000 foi anunciada a fusão da GW com a SB, gerando então a GSK.

Sabendo que área de antibióticos da GW perderia foco, em função do astronômico faturamento de Amoxil e Clavulin da SB, mudei de setor e fui gerenciar o programa de apoio terapêutico da GSK, Aliança Médica. 

 2.3  Mudança de função, Gerente da Aliança Médica, programa de apoio terapêutico, GSK, 2001.

A GSK surgiu da fusão da GlaxoWellcome com a SmithKlineBeecham em 2000, e naquele momento tornou-se a farmacêutica #1 do mundo. Na GW eu era gerente de produtos de antibióticos, mas com a fusão, fui realocado para gerente do programa de apoio terapêutico, que cobria antitabagismo, asma, diabetes e hipertensão.

Foi um período de muito aprendizado, porque coordenada uma equipe terceirizada de oito atendentes, com contatos telefônicos ativos e passivos, para esclarecer os pacientes a respeito da importância da manutenção do tratamento, já que abandonos são frequentes até na oncologia. Além do suporte técnico e emocional, havia o benefício financeiro. O paciente que comprasse três caixas do medicamento, pagava duas e recebia a terceira gratuitamente.

Me lembro bem do relato da participante do programa de antitabagismo, uma senhora sedentária de 65 anos, que fumava quatro maços por dia, e até no banho levava um cigarro aceso.

O programa cresceu muito na minha gestão, saindo de 3,5 mil médicos e 23 mil pacientes cadastrados para 5,9 mil médicos e 54 mil pacientes em apenas um ano de atividade. Diante desses bons resultados, fui transferido para gerente da linha hospitalar da empresa, para promover um anestésico, da classe dos opioides, revolucionário.

 2.4 Novo desafio, Gerente da Linha Hospitalar, GSK, 2003.

Trabalhei cinco anos na GSK, onde tive três funções e cinco chefes diferentes. O último cargo foi gerente da linha hospitalar e o mais interessante de todos. Fui gestor de nove representantes sêniores a nível Brasil e 15 produtos, mas somente dois, Ultiva (anestésico opioide) e Hycamtin (câncer de pulmão, pequenas células) tinham verba promocional.  

Ultiva, remifentanil, fora introduzido há menos de um ano no país e era um produto revolucionário. Tinha patente e era uma estrela global da empresa. Do ponto de vista da analgesia, sua ação era tão potente quanto o fentanil, a 1ª opção em analgesia profunda, mas evitava o efeito “ressaca”, comum na anistia geral. O problema é que a anestesia intravenosa do Ultiva requeria bomba de infusão. Aí residia dois problemas, a GSK tinha que fornecer a bomba em comodato, porque os hospitais, ou não tinham verba ou não queriam comprá-la, e a segunda questão era que os anestesiologistas formados há 25 ou mais anos, não queriam aprender essa técnica, pois preferiam utilizar a técnica inalatória com uso do sevoflorano. Esta é bem mais simples, porém ao longo do tempo, como o gás vaza para dentro do centro cirúrgico, toda a equipe fica exposta ao produto, que pode ser até viciante em alguns casos.  

Entretanto, com o apoio dos professores e residentes, que queriam conhecer a administrar o Ultiva, pouco a pouco o produto foi sendo padronizado em muitas unidades públicas e privadas por todo o país. Quando deixei a GSK para ingressar na FQM ao final de 2003, em apenas um ano da minha gestão, ele já era um dos top 10 em faturamento da empresa.

E qual foi o mega desafio que encarei quando cheguei na FQM? Contarei isso no próximo capítulo…

3. FQM

Novo laboratório, novo desafio, saúde feminina

Gerente de Produtos, FQM, 2004.

Ao chegar na FQM já acumulava dez anos como Gerente de Produtos, com experiência em 15 classes terapêuticas, mas o desafio na nova casa era totalmente diferente.

A história começa em 2003 quando o laboratório Enila, fabricante do contraste radiológico Celobar, produz um lote contaminado com resíduos de carbonato de bário em sua composição, substância altamente tóxica, utilizado como veneno de ratos. O Enila testava formas de reduzir o custo da matéria prima do produto. O resultado do experimento foi a morte de talvez 22, mas certamente nove pessoas que ingeriram Celobar antes do exame de raios-x. No mesmo ano, a ANVISA cassou o registro de todos os produtos comercializados pelo Enila e dentre eles estavam Utrogestan e Oestrogel, ambos hormônios importados prontos da Besins francês.

O meu desafio seria relançar esses produtos em 2004, após a assinatura do acordo entre a Besins e a FQM, que naquele momento buscava maior penetração na ginecologia.

Durante a entrevista da fase final, o CEO da FQM perguntou, “vejo que você tem ótima experiência com várias classes terapêuticas, mas nunca atuou com saúde humana. Como você se vê nessa posição?”. Disse que tinha uma rotina estabelecida nos laboratórios anteriores, pois há dez anos fizera a transição de carreira de financeiro para GP na Merck, com continuidade na GSK. “Estudarei os manuais de produto e as bulas dos concorrentes. Sairei no campo para pegar as dicas com a equipe de campo e médicos. Dialogarei constantemente com a área médica da FQM para melhor entender os estudos clínicos e estarei presente no máximo de congressos de ginecologia possível.” Essa resposta foi tão convincente que na hora ele me convidou para ingressar na empresa.

As tratativas operacionais com a Besins e a transferência dos registros na ANVISA, do Utrogestan e Oestrogel do Enila para a FQM, foram finalizadas em 2005. Entrementes trabalhei com Reduclim, tornando esse produto um dos principais da empresa na ginecologia. O grande relançamento dos hormônios franceses ocorreu em julho numa convenção no Rio. A foto mostra as colegas de trabalho no dia do relançamento. Contarei mais no próximo capítulo dos 35 anos de marketing farmacêutico.

 3.1 Relançamento de Utrogestan, 2005

A reunião foi realizada no Hotel Intercontinental no Rio de Janeiro, com cerca de 240 pessoas e duração de cinco dias. Haveria três produtos para lançar; Utrogestan e Ostrogel comigo e Umckan com outro gerente de produtos, além da recliclagem de treinamento de toda a linha da FQM. Naquele momento a empresa estava se direcionando cada vez mais para a ginecologia.

Utrogestan, o mais importante dessa nova estratégia, é progesterona natural, também conhecida como hormônio da gravidez. A progesterona está presente no ciclo menstrual e assume papel fundamental durante gravidez, porque ela prepara o corpo inteiro da mulher para receber seu bebê.

O útero é o órgão do ser humano com maior capacidade de expansão. Em repouso mede 8cm2 e ao final gravidez poderá ter até 64cm2. Durante esse período, a progesterona, em níveis crescentes no organismo, ajuda o relaxamento da musculatura do útero e por fim, auxilia no desenvolvimento das glândulas mamárias, necessárias para amamentação.

Como uma das causas de aborto, além da má formação genética, está relacionada aos baixos níveis de progesterona na gestante, logo na abertura do evento, convidei 24 recepcionistas grávidas para receberem a equipe de campo da FQM. Na abertura do salão, os representantes viram uma sala a meia luz, as grávidas no palco e música de ninar, como se estivessem entrando num quarto de um recém-nascido dormindo. Foi um misto de surpresa com comoção. Vários representantes choraram, lembrando do nascimento dos filhos.

Na foto, as grávidas estão ao fundo e eu em primeiro plano conversando com Lisiane Schneider, a única grávida da FQM presente no evento. Lisiane desenvolveu sólida carreira desde então. Foi muito legal rever essa foto e perceber o quanto ela evoluiu, nestes 17 anos, até o cargo de gerente atual.

 3.2 Achando novos diferenciais para Utrogestan, 2007

Uma das principais funções do gerente de produtos (GP) da indústria farmacêutica é desenvolver campanhas promocionais para os medicamentos. Para isso o GP, assessorado pela área médica, tem que buscar diferenciais do seu produto versus a concorrência. No post anterior, lembrei da liberdade que tinha para exercer a criatividade no cargo, mas sem perder a seriedade que o tema exige.

Aí lembrei da campanha que desenvolvi para a FQM no início de 2007. Eu precisava de fatos novos, para manter a equipe de campo motivada. Na propaganda médica, ao se manter os scripts promocionais por seis meses, sem novidades, os representantes se cansarão de repetir aquelas falas, bem antes dos médicos.

Na ausência de novos estudos clínicos relacionados à Utrogestan, decidi rever a bula do principal concorrente. A observação atenta me trouxe um insight interessante, ainda não explorado. Utrogestan era a única progesterona natural, enquanto o concorrente era sintético.

Daí chamei a agência de publicidade e elaboramos uma campanha para explorar o diferencial do natural X sintético em todos os aspectos da vida. Escolhemos começar pela rosa. Enviei rosas de plástico e sementes de flores como brindes para toda a equipe de campo. O script promocional era, começar a visita pela abertura, e na sondagem, exibindo a rosa de plástico, “O que a Dra. acha de ganhar uma rosa de plástico como presente?”. Após a resposta provável de sorriso sem graça, guardar a rosa na pasta e dizer e, exibindo a capa do folheto promocional do Utrogestan (à esquerda da imagem abaixo), “entendo a sua expressão Dra. Rosa de plástico não tem sentido, assim como a progesterona sintética. Por isso trago Utrogestan, progesterona natural, e de referência para a Dra.”. Após a propaganda, entregar o brinde de semente de flores (à direita da imagem) e dizer, “para que a natureza alegre mais ainda a sua vida”.

O produto que já vinha vendendo bem, durante essa campanha, explodiu em receituário na ginecologia e se tornou um dos cinco principais da FQM. Mas é claro que não parei aí. No próximo capítulo contarei outro diferencial que vi na bula do concorrente, mais impressionante ainda do que a pegada do natural X sintético

REPFARMA

Iniciando minha 5ª pós-graduação.
Meu 🎁 para comemorar 35 anos de marketing farmacêutico.

A matrícula na minha 4a pós-graduação, em Filosofia e Autoconhecimento.

Retomo um projeto iniciado aos 18 anos, quando comprei a série de livros, Os Pensadores da Abril Cultural.

Sou filho de militar professor de inglês e mãe secretária trilíngue. Assim, conhecimento sempre foi valorizado em casa. Aí aos 26 anos, graduado em Economia, com inglês e alemão fluentes, após ingressar na Merck em 1987, primeiramente senti necessidade de cursar MBA em Finanças. Depois na GSK, concluí Administração hospitalar. Na REPFARMA evoluí para o mestrado em Educação e escrevi dois livros.

Agora finalmente vou me dedicar a melhor compreender o ser humano, sua trajetória e expectativas. Espero aplicar esse novo conteúdo no curso Formação representante farmacêutico da REPFARMA, no módulo RH, porque toda entrevista de emprego também é uma viagem rumo ao autoconhecimento.

Aprender, se atualizar, sempre é bom, ainda mais no Brasil, porque sem educação, não há solução. E fica a dica, segundo todas as pesquisas de RH, quem estuda mais, ganha mais. Bora nessa?!

Interessado na transição de carreira para propagandista, assista uma aula
experimental, sem compromisso, do curso Formação representante farmacêutico
da REPFARMA. Basta agendar em


021 99271 6730, ou atendimento@repfarma.com